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马云:3人干5人的活拿4人的工资!为什么行不通

文章作者:admin    时间:2017-12-27 13:21

 

导读:

阿里为何可以给员工如此高的薪酬待遇?

先看数据:2016年,阿里巴巴成为全球盈利能力最强的电商巨头,3.6万多名员工,创造利润427亿人民币,人均117万利人民币。

马云:3人干5人的活拿4人的工资!为什么行不通?(案例剖析)

马云阿里巴巴如何提高人效?

  • 2012年,阿里年初制定战略时,要求业绩要增长1倍,各部门就根据业绩翻倍的战略做出招人需求表,阿里当时大概有2.8万员工,大家认为业绩翻倍至少增加12000个员工,结果马云不同意,说公司无法承担这么多人薪酬支出,让人力资源部和各部门沟通,重新调整新增员工人数。

    经过各部门的充分沟通,最后各部门提出,业绩要想增长一倍,员工人数至少增加8000人,结果马云还是不同意,认为还是增加太多了,并提出最多增加5000人,如果今年没有实现业绩翻倍、人员工增加超过5000人,包括马云在内,所有人一分钱年终奖都没有。

    2012年,阿里业绩不止翻倍,人数也没有超过5000人;

  • 2013年,阿里要求业绩再翻一倍,人力资源部有了去年的经验,把各部门增长人数控制在5000人,结果马云今年不同意增加5000个员工,提出要求:“今年员工最多增加2000人,如果今年没有实现业绩翻倍、人员工增加超过2000人,包括我在内,所有人一分钱年终奖都没有。”

    2013年,阿里业绩不止翻倍,人数也没有超过2000人;

  • 2014年,阿里员工只增加了500人;

  • 2015年,阿里要求出一个进一个,一个都不能增加;

    因为,马云很清楚,员工多了肯定不是好事,员工潜能和能力无法被挖掘,下属越多,管理者越没有创造力。

马云:3人干5人的活拿4人的工资!为什么行不通?(案例剖析)

马云当时在2014年度总结时提到:

  • 1、核算的是KPI数据,但考量的一定是KPI以外的东西

  • 2、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)

  • 3、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力

4、三个人干五个人的活,拿四个人的工资

企业招人应该根据工作量来招人,而不是根据岗位来招人,一个好的企业应该是能力多劳、多劳多得,而不是同岗同酬,也只这样的企业才能招来有才能的人,有才能的人也会在这样的企业创造更大的价值。

“3个人干5个人的活,拿4个人的工资”重点不在于把4人工资分给3个员工,而是先把5个人的活(工作量)先罗列出来,然后对工作进行定价,最后实现3个人拿到4个人的工资。

PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式

适用对象:二线基础岗位、操作人员

马云:3人干5人的活拿4人的工资!为什么行不通?(案例剖析)

PPV设计原理:

1、多劳多得:让员工为自己干,做得越多越好,收入就应该相对越高;

2、一专多能:在拥有一技之长的基础上,在有主职角色的基础上,让员工可以同时承担更多的工作角色,发挥更大的价值;

3、复合价值:根据工作流程与工作量,以高效为目标,合并部门、岗位的职责功能,3个人干4个人甚至5个人的活,通过优化人效,给员工更多提高能力、增加收入的机会。

PPV结构:

底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖

底薪:保障员工基本生活;

成果价值:做事做价值做结果,比如做完这个事,给多少钱;

效果产值:将价值贡献转化为生产力:做完这个事,按这个事产值的销售额按一定比例提成;

特别奖励:对特别贡献的认可和奖励。

马云:3人干5人的活拿4人的工资!为什么行不通?(案例剖析)

PPV举例-导入流程

  • 1、二线员工工作重新梳理并细化标准。

  • 2、每项工作根据定价公式给予定价。

  • 3、员工每月自报产值,多劳多得。

  • 4、工作效率大大提升,真正实现3个人干5个人的活,拿4个人的工资。

小结:将有价值的工作定价计薪,鼓励员工积极做事做结果、多做份外之事。

马云:3人干5人的活拿4人的工资!为什么行不通?(案例剖析)

  • 5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求

  • 6、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和价值

马云:3人干5人的活拿4人的工资!为什么行不通?(案例剖析)

问题一:领导为什么要这么干?

俗话说,人多力量大,人多好干活。对于领导来说,员工人数多一点,工作好安排、好调配。领导最怕的就是人手少时间紧任务重。还有,节约成本是老板和财务的事,跟领导有多大的关系。即使给了编制、预算,领导也会找各种理由申请增编扩岗。

所以,当各级领导们没有节约成本、管控预算的真实意愿时,再好的理念也操作不了、操作不久。

问题二:工资加上去了,人未一定能减下来吗?

如果岗位采用的是固定薪酬模式,这个提法可能沦为空谈。员工会说,加工资是应该的。为什么要干那么多活?而且,由于员工动力没有持续拉升,工作结果不好、员工主动性不能被激发出来,很快企业又要把减掉的人加回去。

所以,这种做法实施了一段时间后就会被中止,因为固定工资之下,无法量化这个“活”,不能激励到团队的主动性和创造力。

问题三:加量加薪不加人,可行吗?

有的企业采用温和的自然淘汰法,等有员工离职了,不再增加人员,将离职岗位的工作转交其他员工负责,然后给他加点工资。这种做法看起来很可行,也有一定的现实意义。不过在操作中会遇不少的实际问题:

  • 1、如果这个员工做不好这项新工作,加上去的工资能扣回来吗?

  • 2、如果公司重组了岗位,职责发生变动,可以把加的工资撤掉一些吗?

所以,当企业实行简单粗糙的薪酬模式时,再好的思维也可能无法达到好的效果。

附案例:一个收银员为什么也会拼命地干!

某餐饮企业的一个收银员岗位,工作内容就是接听客户来电订房、结帐买单、开具发票、做好日帐表。本来是一个再普通不过的岗位,拿的也是绝对固定的工资。但是这个收银员,总是抱怨工作量大、工资低、风险高(假币、客户投诉),客户来电订房的服务态度也是很一般。怎么办呢?

以下图片是我们为这个收银员设计的新的PPV薪酬方案:

马云:3人干5人的活拿4人的工资!为什么行不通?(案例剖析)

咨询辅导案例:

这次和大家分享的这个真实案例,今年在给广西一家家电企业辅导绩效变革时,遇到的真实案例:他们是一家某知名品牌的家电代理商,因家电市场环境不好,公司已经连续三年亏损,面对过去的2017年上半年,他们不知该如何来激励员工实现盈利,企业真的已经亏不起了!

马云:3人干5人的活拿4人的工资!为什么行不通?(案例剖析)

这家公司每年都有几千万的营业额,为什么会亏损呢?

调研分析

经过深入的沟通和调研,发现主要有2个原因:

一、产品毛利非常低,几乎为零毛利

家电行业因受国美、苏宁和电商影响,同质性太强,竞争非常大,每台家电销售账面几乎为0毛利,主要靠政策和返点实现少量的盈利;

二、企业负担重:人效低、人工成本高

  • (1)管理者和二线岗位员工几乎是固定工资;

  • (2)销售员采用的是传统的“底薪+提成”,底薪也高于同行许多,销售员平均底薪为2400元;

  • (3)全公司固定的平均工资就达3800元,也就说公司无论是否有盈利,每月员工工资开支就要将近30万;

马云:3人干5人的活拿4人的工资!为什么行不通?(案例剖析)

三、员工积极性差:后勤怠工严重,销售员工动力不足

(1)办公室共10人

  • 运营经理1人

  • 会计2人

  • 文员1人

  • 商务2人(对接厂家系统、对单等)

  • 业务助理2人

  • 库管对接1人

  • 行政人事1人

最重要的是,每个办公室二线员工每天工作量不足3小时;

(2)销售员工动力不足原因有两点:

  • 1)底薪较高,提成比率较低,所以销售员销售积极性不高,

  • 2)因为是“底薪+营业额提成”模式,所以员工销售时只管数量不管质量,大家普遍没有毛利意识,每次销售时都能找到诸多理由要求公司要进行低价销售!

马云:3人干5人的活拿4人的工资!为什么行不通?(案例剖析)

最后我们给出其落地解决方案如下

面对以上问题,我们做出了如下调整

1、确认目标

2017下半年目标全公司只有一个目标,那就是要止损盈利;

2、调整激励

(1)解决办法一:KSF薪酬绩效模式

所有管理者采用KSF宽带薪酬方式,根据2017年年初的战略目标,找出每个管理者相应指标和激励方式,通过利益的趋同,让所有管理者和企业目标是一致的——止损盈利;

(2)解决办法二:销售员多元化激励

  • 1)全部销售人员底薪下降50%,增加毛利提成,根据台阶进行提成,最高达分配达50%;

  • 2)设定月度、季度、年度目标激励;

  • 3)采用小湿股分配法:让掏钱入伙,一起完成年度毛利润目标,一起分享成果;

3、减员增效,采用PPV量化薪酬,直接下移企业保本点(本文重点)

我们决定打破传统的做法,不以岗用人,而是以工作量来用人!

给这家家电企业制定方案如下:我们对二线基层员工设计了PPV量化薪酬模式,将9个二线员工的全部工作都罗列出来,并且根据市场(内部)进行全部定价,结果我们惊讶地发现:

  • (1)9个人的全部工作按定价法只需要支付10890元

  • (2)原来我们给9个人每月支付工资总合计为33895元

  • (3)相当于企业每月人工成本浪费至少在23005元(还未包括社保、福利)。

我们再根据时间分配法则,发现原来9个人的工作只需要3个人即可,所以我们决定优化6个人,进行转岗处理。

没有高人效,何来高薪酬?

  • 一个企业一定要想办法主动给员工加薪,并且要远远高于行业,高于同行,也只有这样才能吸引最优秀的人才,才能激发现有的人才。

  • 加薪不是问题,企业的问题是如何让员工创造结果和价值,用结果和价值换取高薪酬,而这份结果和价值就是企业高绩效、高人效。

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